ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA : MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA : MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

                 Administración Estratégica 

 Recomendación 

Defina, ajuste o ratifique la misión, visión y valores de la empresa.
Las empresas que cuentan con una declaración explícita y compartida de su misión, visión y valores pueden orientar mejor sus acciones y hacer frente a las adversidades porque su equipo gerencial y el personal tienen claro su propósito básico, el futuro que quieren construir y los valores que le dan fortaleza moral. 
Herramienta 
La misión es la formulación del propósito para el cual existe la empresa. Generalmente es expresada en una sola frase. Tiene un carácter bastante duradero, pero pueden ser mejorada o modificada cuando el “concepto” de le empresa así lo requiere. 
La visión, también llamada “visión de futuro”, es una formulación de la situación futura deseable para la empresa. La visión puede ser expresada en una o varias frases redactadas de manera atractiva y motivadora. Al ser la visión una situación futura deseable, es una especie de gran objetivo a lograr y, por eso, es la inspiración y el marco para definir objetivos y metas más específicas. Aunque la visión debe tener un carácter duradero, suele actualizarse regularmente o redefinirse cuando las circunstancias estratégicas de la empresa así lo requieren. 
Los valores, también llamados “valores corporativos, empresariales u organizacionales”, son las creencias (el credo) acerca de las conductas consideradas correctas y valiosas por la empresa. De los tres elementos mencionados, los valores son los que tienen mayor permanencia. No se trata de una declaración circunstancial o de conveniencia, sino de creencias básicas, esenciales, que tienen valor intrínseco. 
 
Aplicación 
 
Si tiene una declaración de misión, visión y valores, revísela para evaluar su vigencia o para ratificarla de manera compartida por el equipo de la empresa. Si no tiene una declaración de misión, visión y valores, proceda a prepararla de alguna de las siguientes maneras: Prepare un borrador y sométalo a discusión por parte de su equipo gerencial. Si las circunstancias y el tiempo lo permiten, estimule una discusión más amplia entre el personal. Realice una reunión especial de trabajo y solicite sugerencias por escrito. Sométalas a discusión durante la misma reunión, o en otra ocasión después de haber procesado las sugerencias. Contrate los servicios de un facilitador experimentado que conduzca profesionalmente un taller para definir la misión, visión y valores de manera participativa. Recuerde que la declaración de misión, visión y valores es un excelente punto de partida y complemento de los procesos de planificación estratégica. Recuerde que la declaración de misión, visión y valores es un excelente recurso para promover la participación, la alineación del equipo y la motivación. Una vez que cuente con una declaración de misión, visión y valores utilícela, divúlguela, téngala presente, utilícela como una referencia permanente. Esta recomendación forma parte del manual “Auxilios Financieros” producido por Venezuela Competitiva, que pone al alcance de los empresarios y gerentes de pequeñas y medianas empresas un conjunto de recomendaciones para hacer frente inmediato a los problemas de sus empresas, para tratar de impedir que se agraven, mientras se logra darles una atención adecuada y profesional para hacer frente inmediato a los problemas de sus empresas, para tratar de impedir que se agraven, mientras se logra darles una atención adecuada y profesional. 
 
La formulación de la misión de la organización. 
 
El concepto de misión y su importancia es aceptado y no difiere mucho entre los autores contemporáneos de la temática. No obstante, en la revisión de la literatura sobre el tema se seleccionaron algunos conceptos dados por autores relevantes: James Stoner[1] en su libro Administración plantea que la misión es la meta general de la organización, basada en las premisas de la planeación que justifica la existencia de una organización mientras que Peter Drucker[2] señala que es la declaración duradera de objetivos que identifica una organización de otra similarFélix Martínez Díaz[3]plantea que la misión ha sido confundida a menudo con la responsabilidad social de la empresa. En este sentido, Sallenave[4] plantea: “la responsabilidad de la empresa se establece en términos de utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribución eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o político – económicos, mientras que la misión de la empresa no es más que una delimitación del campo de acción que los dirigentes fijan a priori a la empresa y que no implica juicio de valor... …
 
La definición de una misión delimita el campo de acción de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la empresa en un dominio general, o dirigido a un objetivo permanente. Es importante como guía y disciplina” (D. Arellano). Misión es la razón de ser de la organización, la meta que moviliza nuestras energías y capacidades. Es la base para procurar una unidad de propósitos en dirigentes y trabajadores con el fin de desarrollar un sentido de pertenencia. Es el aporte más importante y significativo a la sociedad. Sin la definición clara de la misión, ninguna organización puede progresar. Una declaración de misión es una descripción breve del propósito mayor, la razón más amplia que justifica la existencia de la organización. Debe orientar el rumbo y el comportamiento en todos los niveles de la organización. Una misión bien formulada permite guiar las acciones, los sentimientos y da la imagen de que se sabe, a dónde se dirige la organización, así como del apoyo, tiempo y recursos vinculados a ella. De lo anterior se desprende que el propósito de una misión no es exponer fines concretos, sino dar una dirección general, una filosofía que motive y sirva de guía al desarrollo de la organización. 
 
El autor Salvador García[5] plantea que los autores sobre el tema de la dirección estratégica muestran una considerable confusión entre los términos visión, objetivos, finalidades tácticas, propósito estratégico, misión, metas, ambiciones, principios guías de comportamiento, etc. y señala que toda organización culturalmente estructurada ha de tener explícitamente definidos dos grandes grupos de valores o principios compartidos que orienten sus objetivos de acción cotidianos. Los valores finales asociados con la visión y la misión. Los valores instrumentales u operativos asociados a la forma de pensar y hacer las cosas con que la organización pretende afrontar las demandas de su entorno e integrar sus tensiones internas para alcanzar su visión y su misión, los cuales se ponen de manifiesto en la etapa de implementación de las estrategias de la organización. Lo que da coherencia a una organización es la claridad y consenso de sus metas y principios, o lo que es lo mismo, de sus fines y de sus valores operativos. 
 
Toda misión de una organización dos dimensiones: una económica y otra social,dependiendo claramente la segunda de la primera. Mientras que la dimensión económica de la misión hace referencia a la necesidad crítica de ser rentable, la social hace referencia a aspectos inespecíficos como generar empleo, desarrollar profesionales, como aspectos específicos según el sector y la actividad a la que se dedica: enseñar, asegurar, etc. 
 
A continuación se exponen las seis razones básicas que justifican el que cualquier organización invierta tiempo, recursos y creatividad para formular su misión. 
1. Asegura una continuidad relativa sobre los propósitos de la organización, evitando la búsqueda de propósitos contradictorios o conflictivos. 
2. Sienta una base lógica general para la asignación de los recursos organizacionales. 
3. Es la referencia más adecuada (tal vez la única) para derivar la formulación apropiada de objetivos, políticas y estrategias generales, que deben ser consistentes entre sí y con la misión. 
4. Orienta la concentración de los esfuerzos de los talentos humanos y de los demás recursos organizacionales en un determinado rumbo, reduciendo la fragmentación costosa y contraproducente que ocurre en ausencia de una misión explícita, precisa y clara. 
5. Permite a todas las unidades de la organización formular sus misiones específicas consistentes con la de la organización. La formulación general es una manera de transferir, apropiada y consecuentemente, los objetivos y metas específicas a las estructuras y procesos organizacionales. Desde esta perspectiva es la referencia más apropiada para definir programas y proyectos. 
6. Permite establecer un entorno general y un clima organizativo que pueden servir como fuente de atracción y motivación, tanto interna como externamente. 
 
Características de la misión: 
Debe expresar el servicio que presta la organización, no el producto que vende ésta. Debe estar dirigida al desarrollo y fomentación de los valores positivos en los miembros de la organización. Orientada hacia el exterior de la organización, hacia las necesidades de la Sociedad en general y de los individuos. Ejemplo: El éxito de una empresa de Seguridad y Protección radica en que no existan robos o pérdidas económicas por estas razones, los éxitos están en el exterior; en el interior, costos, esfuerzos, recursos, etc. Orientada hacia el futuro a largo plazo y no hacia el corto plazo y mucho menos al pasado. No solo responder a los cambios, sino que se deben promover. Tener credibilidad, tanto para los componentes de la organización como para los que reciben el servicio. Todos deben conocer, comprender y compartir la Misión. Ser simple, clara y directa. Las misiones excesivamente largas, llenas de ideas, hermosos propósitos y bellas palabras tienden a no funcionar. 
Contener originalidad. Ha de hacerse algo diferente, mejor, que distinga y nos llene de orgullo y reconocimiento por parte de las personas a las que servimos. 
Ser única. Esclarecer el encargo social asignado a la organización que la diferencie de cualquier otra. Aunque debe ser suficientemente amplia para que pueda desglosarse en varios objetivos concretos y mensurables que nos conduzcan al cumplimiento de la misma. 
Tener cierto contenido intangible y ambicioso. Debe estar relacionada con resultados prácticos, específicos y alcanzables. Es mejor alcanzar lo humanamente posible, que intentar alcanzar lo idealmente deseable. Ser revisada constantemente, por lo menos cada 2 o 3 años y en caso necesario actualizarla y redefinirla. Ninguna institución humana es eterna, todas cambian con el tiempo e incluso, aún cuando la misión pueda ser eterna, los objetivos particulares pueden cambiar. 
Objetivos de la misión: 
–Prevenir los cambios que ejercerán una profunda influencia en la organización. 
–Brindar a empleados, clientes y otros, una identidad y un entendimiento de las unidades de crecimiento. —–Brindar un vehículo para generar y proyectar opciones estratégicas. 
–Desarrollar valores positivos en los miembros de la organización que facilite el cumplimiento de las tareas. 
 
Proceso para la elaboración de la misión
–Iniciación y atención por la alta dirección. 
–Participación y compromiso de otros niveles de dirección y representantes de los trabajadores.
–Preparación del equipo en su conceptualización. 
–Elaboración de la expresión de la misión. 
–Revisión y retroalimentación. 
–Aprobación y compromiso. 
 
Normas para la aplicación de la misión: 
Establézcala, hónrela y viva de acuerdo con ella, cree una cultura organizacional. Comprometa a los nuevos trabajadores. Hágala visible a todos, como un compromiso de todos. Úsela en decisiones, estrategias, estructuras, sistemas, estilos, y habilidades. Revísela periódicamente. Una vez analizados los aspectos teóricos sobre la misión sólo se agregará a ello la significación que la misma posee para cualquier organización, no solo como su razón de ser, sino como la guía para la acción, el camino para encausar los esfuerzos de todos los recursos para lograr el fin, la expresión de todos los valores que posee o necesita la organización para su aporte en beneficio de la sociedad. Posterior a su formulación se recomienda diagnosticar la misma. 
 
La visión. 
En los primeros modelos de dirección estratégica no se tenía en cuenta la visión. En 1991 el Dr. Eugenio Yañez González[6] define la misión como el primer paso del modelo que diseñó y sitúa la visión después de realizada la segmentación estratégica, el análisis de las relaciones internas y externas y de los escenarios, este modelo se convirtió en uno de los más usuales en Cuba y es seguido y fundamentado en los modelos de Carlos Lazo Vento, Gliceria Gómez Cevallos y Reynaldo Fernández[7] en su trabajo dirección estratégica territorial. Tecnología, así como en el modelo de los Doctores Fermín Orestes Rodríguez y Sonia Alemañy Ramos[8]. En los últimos años de la década de los 90 autores como el Dr. Angel Luis Portuondo Velez9 y otros, sitúan la visión en segundo lugar después de formulada la misión. En 1997 los autores Joan Goldsmith y keneth Cloke[10], en el modelo de dirección estratégica que aportan sitúan la visión en primer lugar y en segundo lugar definen la misión de la organización. En 1999 en el volumen 1 de la revista La Gestión Estratégica EASDE[11], los autores sitúan los valores compartidos en el primer lugar y en segundo integran la misión y la visión de la organización. Como se aprecia en la década de los 90 ha existido una tendencia en los autores a ir integrando estos elementos, no obstante, se abordan por separado como tres pasos independientes, es criterio del autor del presente trabajo que estos tres elementos deben estar unidos para expresar los valores finales de la organización. 
La visión es un conjunto de valores y definición de un estado deseado ideal que se pretende alcanzar. La formulación de la visión de las organizaciones ha evolucionado en cuanto a la posición en los modelos de dirección estratégica contemporáneos. La formulación de la visión no puede considerarse un paso más, sino un paso decisivo, porque con la definición de la visión es que se logra la definición de lo que debe ser la organización con el estado deseado mínimo aceptable que se plantea a la entidad. 
Esta concepción fortalece el liderazgo debido a que el líder logra transmitir y retroalimentar su visión de futuro al colectivo, compartiendo el consenso que exprese los anhelos, deseos e intereses colectivos. 
 
Para la formulación de la visión se recomiendan los siguientes pasos
–Evaluación de la información. Consiste en evaluar toda la información obtenida en los pasos anteriores, es decir, las fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades, el esbozo del problema estratégico general, la solución estratégica general y los escenarios con su variante positiva, intermedia y negativa. 
–Definición y validación de la visión. Posterior al análisis de la información se recomienda realizar tormenta de ideas mediante la cual se definirá la expresión de la visión, validándose a través de técnicas para lograr consenso. 
–Retroalimentación y fijación. 
–Por último es recomendable realizar una retroalimentación misión visión donde se comprueba si el resultado que se desea obtener es compatible con la misión definida, si realmente contribuye a su materialización y si está en manos de la organización su logro. 
 
Principales insuficiencias en la determinación de una visión
–Definir una visión ajena a la misión, es necesario después de generada la visión compatibilizarla con la misión. 
–Insistir en cifras cuando éstas no aparecen, lo fundamental puede ser cualitativo. 
–Desarrollar procesos de generación de ideas sin retroalimentación y ajuste. 
–Énfasis excesivo en elementos externos, pasar de lo que se puede a lo que se quiere. 
–Establecer una visión sin haber realizado un análisis de las relaciones entre los factores internos y externos. 
 
Los factores claves para el éxito. 
Una vez que la organización conoce su razón de ser, la siguiente pregunta clave a la que se debe dar respuesta es ¿Qué es imprescindible para cumplir con su objeto social? Es esencial para la empresa saber qué necesidad espera satisfacer el público objetivo al que se dirige, qué es lo que valora y qué es lo que no valora, es decir, definir los factores claves de éxito. Conociendo los factores claves para el éxito, la empresa puede dirigir sus acciones hacia el logro de los mismos lo que evidentemente le facilitará alcanzar la satisfacción de las necesidades de sus clientes y con ello alcanzar rasgos distintivos con respecto a su competencia, alcanzando la lealtad en sus consumidores y reduciendo la amenaza de los productos sustitutos. 
Las Áreas de resultados Claves. 
Las áreas de resultados claves son los departamentos o grupos de la organización primordialmente responsables de que ésta pueda lograr un factor clave de éxito determinado. Depende del tipo de factor clave que se busque para que sean claves unas u otras áreas de la organización. Las áreas de resultados claves establecen los lugares dónde se van a situar los recursos y esfuerzos individuales y colectivos. 
 
Los objetivos. 
Con la realización de los pasos anteriores se conoce la razón de ser de la organización, es decir, su misión, el estado deseado que se quiere lograr, su posición estratégica, ahora es necesario definir como lograr el tránsito de la misma, del estado actual al estado futuro deseado. En el siguiente paso se establecen los objetivos estratégicos. Los objetivos constituyen una de las categorías fundamentales de la actividad de dirección, debido a que condicionan las actuaciones de la organización y en especial de sus dirigentes. Un objetivo constituye la expresión de un propósito a obtener. Los objetivos tienen varias categorías para su clasificación, entre ellas, están: * Colectivos e individuales. * Generales y particulares. * Principales y secundarios. * Largo y corto plazo. 
Por su precisión los objetivos se clasifican en:Objetivos trayectoria. Son de importancia para fijar políticas, orientaciones hacia donde nos dirigimos y para plantear estrategias globales, pero para realizar un proceso de dirección en un marco de tiempo determinado, es imprescindible guiarnos por objetivos tareas. Expresan un carácter continuo del objetivo en el tiempo y que es una trayectoria que debemos seguir, pueden convertirse en funciones de personas o departamentos. Objetivos normativos. El grado cuantitativo o cualitativo que debe satisfacer un objetivo trayectoria o cualquier otro objetivo que deseamos alcanzar. Expresan cual es el estado deseado del objetivo, el cual garantiza lo que deseamos. Objetivos tareas.Expresan en tiempo. Cantidad y/o cualidad lo que se quiere alcanzar. Estos son los más usuales, sin estos no es posible planear, organizar y controlar un proceso. Algunos pueden ser expresados cuantitativamente, otros se hacen más difícil y se requiere precisión cualitativa de forma adicional o solamente de forma cualitativa se pueden expresar. Desde el punto de vista jerárquico, el primer nivel de objetivo está definido por la misión de la organización como la expresión más general de su razón de ser en cuanto a su papel económico y social. El segundo nivel de los objetivos de una organización son los objetivos generales, los cuales expresan los propósitos o metas a escala global, y a largo plazo, en función de su misión, pero también en función de la situación del entorno y sobre todo de su evolución futura, en especial de las oportunidades y amenazas que éste presenta, así como de la propia situación interna de la organización. 
 
Los cuatro principios fundamentales que rigen la previsión y la planeación de los objetivos pueden ser resumidos de la siguiente forma: 
–Precisión: Deben ser entendidos por todos los subordinados e implicados y poder ser verificados, cuando no puedan ser cuantificables, deben definirse los criterios para evaluar su logro. 
–Participación. Uno de los elementos más importantes de la efectividad de la planificación pues entre más participen los subordinados mayor compromiso existirá en el cumplimiento de los objetivos. 
–Integración: Es necesario integrar el mayor número de aspectos relacionados, de manera que en una formulación se consideren las tareas para el aseguramiento de este. 
–Realismo: Es necesario que sean decisivos, retadores y factibles, que todos los esfuerzos se orienten hacia ellos, pero que sean posibles de alcanzar. 
 
Por otra parte la teoría del establecimiento de metas plantea que existen cinco principios justificativos de la relación entre objetivos y rendimiento: 
1. Rendimiento. El rendimiento de un trabajador que tiene objetivos definidos es más elevado que el de quien carece de ellos. 
2. Especificidad. Los objetivos definidos de forma clara y específica conllevan un mayor rendimiento que los objetivos mal definidos. 
3. Dificultad. Los objetivos que constituyen un desafío de moderada dificultad conducen a un mayor rendimiento que los objetivos percibidos como demasiado difíciles de conseguir. 
4. Realismo. Los objetivos desafiantes han de ser igualmente realistas o factibles si se quiere que el individuo decida hacer un esfuerzo para conseguirlos. 
5. Aceptación. Los objetivos desafiantes y realistas se asocian a un mayor rendimiento siempre y cuando sean decididos, o al menos, aceptados, por parte de quien ha de cumplirlos. 
El establecimiento de objetivos en grupo aumenta su aceptación. Es importante destacar que independiente de la forma en la cual se llegan a definir los objetivos generales, resulta necesario que la participación en su formulación no se limite solo a la alta dirección, en la medida de participación de los oficiales en la formulación de los objetivos, así será el nivel de compromiso en el cumplimiento de éstos. Las intenciones conscientes de la persona (sus metas y objetivos) son los determinantes primarios de su motivación para el esfuerzo de acción. Cuando las personas persiguen unos objetivos desafiantes desarrollan un mejor rendimiento que cuando pretenden la consecución de unos objetivos más fáciles de obtener. 
 
MISIÓN 
La Misión es la razón de existir de una empresa, con lo que le permite lograr rentabilidad. Qué es la organización HOY. La Misión proyecta la singularidad de su empresa. Idealmente debe constar de 3 partes: Descripción de lo que la empresa hace. Para quién está dirigido el esfuerzo, el target. Presentación de la particularidad, lo singular de la organización, el factor diferencial. No debe confundirse la Misión con el “Lema” de la empresa. un lema puede enunciar un principio, mas no proyecta lo que la misión, como algo permanente y duradero. 
 
VISIÓN 
La Visión es una imagen del futuro deseado que buscamos crear con nuestros esfuerzos y acciones. Es la brújula que nos guiará a líderes y colaboradores. Será aquello que nos permitirá que todas las cosas que hagamos, tengan sentido y coherencia. La organización en el FUTURO. Respóndase: ¿Qué es lo realmente queremos? Debe ser factible alcanzarla, no debe ser una fantasía. La Visión motiva e inspira. Debe ser compartida. Debe ser clara y sencilla, de fácil comunicación.
 
VALORES 
Los Valores son principios considerados válidos ya sea que los tengamos o requerimos de ellos. Los valores son los puntales que le brindan a las organizaciones, su fortaleza, su poder, fortalecen la Visión. Trabaje con un mínimo de 5 y máximo de 7 Valores, una cantidad mayor no es recomendable ya que pierden fuerza. Nada de esto funcionará si la misión, la visión o los valores no son compartidos. No deben ser elaborados únicamente por la Gerencia General para luego ser anunciado, debe ser el resultado de un trabajo en equipo. Tampoco deberá ocurrir que luego de delineados, quedan como simples enunciados, impresos en hermosas placas de bronce que son lucidas en la Recepción de la empresa o la Presidencia Ejecutiva, deben ser verdaderas cartas de navegación.
 El concepto de Misión 
La misión de una organización establece para qué existe. Su origen parece ser la escuela del funcionalismo en antropología y sociología. El funcionalismo se enfoca en las necesidades de los actores del sistema social y de las diversas estructuras que emergen en respuesta a esas necesidades. De la misma manera como en biología un órgano o grupo de células tiene una función determinada para mantener la vida del organismo, una organización tiene una función dentro de una sociedad. Para Parsons (1951), cada actor tiene cierta posición dentro del sistema social y desempeña ciertos roles que tienen un significado en el sistema social, como un todo. El funcionalismo ha sido criticado por no manejar adecuadamente la historia, el cambio y el conflicto. Se ha presentado como una teoría para explicar el orden social de manera estática. Para Campbell y Nash (1992), una misión incluye los siguientes elementos: propósito, estrategia, valores, políticas y estándares de comportamiento. Tanto la estrategia como los valores son conectores entre el propósito de la organización y los patrones de comportamiento resultantes. Existe una misión fuerte cuando los cuatro elementos se refuerzan entre sí. Hay un sentido de misión cuando los participantes tienen un compromiso emocional con la organización, resultado de la coincidencia entre valores organizacionales e individuales. En este marco, la estrategia es una parte de la misión. Mientras algunas organizaciones y ejecutivos enfatizan la estrategia, otros enfatizan la cultura y valores. A diferentes niveles de la organización puede haber distintos énfasis, ya que en el ámbito corporativo es necesario reforzar los valores organizacionales y en el de negocio puede tener sentido darle más peso a la estrategia. Sin embargo, como vimos en la sección anterior, la misión puede verse como un elemento de la estrategia. El elemento fundamental de la misión es el propósito organizacional, entendido como la definición de su razón de ser que puede incluir: producir bienes, atender necesidades, servir a una clientela organizacional, un segmento de mercado, explotar un recurso o competencia, etc. Visto así, el propósito es similar a la definición del dominio, uno de los componentes de la estrategia. Ambos términos explican el papel que tiene la organización en la sociedad. En la práctica existen muchas organizaciones con múltiples beneficiarios, o mixtas. Por esto, es necesario que en la misión quede claro cuál es el propósito fundamental de la organización. Para que la misión sirva a propósitos motivacionales, es preferible que enfatice la creación de valor en la organización, más que su apropiación por algunos de los posibles beneficiarios. Se entiende que si se crea valor habrá algo qué repartir. En la mayoría de las organizaciones de negocios se entiende que los beneficiarios primarios son los accionistas o dueños, por lo cual su propósito es producir utilidades y maximizar el valor de la empresa. Sin embargo, maximizar el valor de la organización es un propósito genérico que no distingue entre organizaciones, y muchas veces no es suficiente para dar dirección y motivar a la firma, por lo que la misión generalmente enfatiza los medios que permitirán maximizar el valor; es decir, a través de servir a qué clientela y atender qué necesidades es como se va a lograr esa maximización del valor. Otras misiones evitan el concepto de beneficiario y se van directamente a la idea de identidad con la organización buscando generar un sentimiento parecido al nacionalismo o al apoyo que ofrecen los fanáticos de un equipo deportivo. 
 
El concepto de Visión Responde a la crítica realizada al concepto de misión, entendida como un reflejo del funcionalismo estático de las organizaciones. Collins y Porras (1997) han presentado un modelo de visión que incluye dos elementos fundamentales: lo que se busca preservar (la ideología central) y lo que se busca cambiar (el futuro previsto). La ideología central incluye una descripción de los valores y el propósito centrales de la organización. El futuro previsto incluye la definición de objetivos a largo plazo (10-30 años) junto con una descripción vívida de cómo se alcanzarán, lo cual puede incluir estrategias o prácticas culturales y operativas. Los objetivos de largo plazo dependen de los propósitos y valores de la organización, sus competencias distintivas y sus indicadores de desempeño clave. Los objetivos pueden ser de cuatro tipos: lograr una meta ambiciosa, imitar una organización modelo, identificar un enemigo común del que hay que defenderse, y conseguir una transformación interna. Campbell y Nash, al contrastar los conceptos de misión y visión, indican que mientras la visión se refiere al futuro, la misión lo hace al presente. Señalan que la misión es una explicación atemporal de la identidad y ambición de la organización; y la visión se asocia más con los objetivos de largo plazo, mientras que la misión se refiere más a la forma como la organización se dirige hoy (estándares de comportamiento) y su propósito. Generalmente se entiende que la visión se refiere al perfil que tendrá la organización en el futuro, con particular enfoque en el desempeño que tendrá la organización con respecto a otras organizaciones rivales y su historia. Es al contrastar la visión con la situación actual de la organización que se derivan los objetivos de largo plazo prioritarios para ella.
 
 ESTRUCTURA DE UN PLAN ESTRATÉGICO
MISIÓN 
La misión organizacional como “una declaración duradera de propósitos quedistingue a una institución de otras similares”. Es un compendio de la razón de ser de una organización, esencial para determinar objetivos y formular estrategias. Una buena misión institucional debe reflejar las expectativas de sus clientes. Es elcliente y solo el cliente quien decide lo que es una organización. La misión debe ser básicamente amplia en su alcance para que permita el estudioy la generación de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad de la gente. La misión describe la naturaleza y el campo al cual se dedica la organización, enotros términos es la respuesta a la pregunta: ¿Para que existe la organización?. Los componentes principales que deben considerarse en la estructuración de lamisión, son los siguientes: • Clientes – ¿quienes son los clientes de la institución? • Productos 0 servicios – ¿ cuales son los productos 0 servicios más importantesde la institución y en que forma deben ser entregados? • Mercados – ¿ compite la institución geográficamente? • Preocupación por supervivencia y mejoramiento. • Preocupación por imagen publica – ¿ cual es la imagen publica a la que aspira la institución? 
VISIÓN 
Visión, según Mintzberg, es la definición de la razón de ser de la organización.Paredes define la visión de futuro como: la declaración amplia y suficiente de donde quiere que su organización este dentro de 3 0 5 años. Es un conjuntode ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una organización es y quiere ser en el futuro. La visión de futuro señala rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une en la organización el presente y el futuro. Esta describe el carácter y el concepto de las actividades futuras de la organización La respuesta a la pregunta, ¿qué queremos que sea la organización en los próximos años?, Es la visión de futuro, establece aquello que la organización piensa hacer, y para quién lo hará, así como las premisas filosóficas centrales Para la redacción de la visión de futuro se deben considerar los siguientes elementos: • Debe ser formulada por líderes • Dimensión de tiempo • Integradora: compartida entre el grupo gerencial y los colaboradores • Amplia y detallada • Positiva y alentadora • Debe ser realista en lo posible • Comunica entusiasmo • Proyecta sueños y esperanzas • Incorpora valores e intereses comunes • Usa un lenguaje ennoblecedor, gráfico y metafórico • Logra sinergismo • Debe ser difundida interna y externamente
 
VALORES CORPORATIVOSvii Los valores son el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional. Toda institución implícita o explícitamente tiene un conjunto de valores corporativos, por lo tanto estos deben ser analizados, ajustados o redefinidos y luego divulgados. En resumen, el objetivo básico de la definición de valores corporativos es el detener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización. Mediante el liderazgo efectivo, los valores se vuelven contagiosos; afectan los hábitos de pensamiento de la gente. 
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS Los objetivos estrategicos establecen que es lo que se va a lograr y cuando serán alcanzados los resultados, pero no establecen como serán logrados. Estos objetivos afectan la dirección general y viabilidad de la entidad. La estrategia como ya se definió es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Establecen como se van a lograr los objetivos estrategicos. Las estrategias pueden ser intentadas (planeadas) o las emergentes (no planeadas). El objetivo básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Esta no es mas que cualquier característica de la organización que la diferencia de la competencia directa dentro de su sector. Toda empresa queobtiene beneficios de un modo sostenido tiene algo que sus competidores no pueden igualar, aunque en muchos casos lo imiten. (Folleto de planeación estratégica Linda Kasuga-Luis Humberto Franco calidad y excelencia). Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una compañía lograr condiciones superior en eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacción al cliente. Las políticas son reglas o guías que expresan los limites dentro de los cuales debe ocurrir la acción. Muchas veces toman la forma de acciones de contingencia para resolver conflictos que existen y se relacionan entre objetivos específicos. Las políticas estratégicas son aquellas que guían a la dirección general y la posiciónde la entidad y que también determinan su viabilidad. Una vez establecidos los anteriores podemos definir el paso a paso o programas de trabajo, o planes operativos, que son los que especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos. Los programas ilustran como dentro de los limites establecido por las políticas serán logrados los objetivos, se aseguran que se les asignen los recursos necesarios para el logro de los objetivos y permiten establecer una base dinámica para medir el progreso de tales logros. Las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación general deuna empresa y su viabilidad máxima a la luz, tanto para los cambios predecibles como de los impredecibles que, en su momento, puedan ocurrir en los ámbitos que son de su interés o competencia.
 

 Posts relacionados: 
Conceptos Fundamentales Misión, Visión y Valores 


MISIÓN, VISIÓN Y VALORES INSTITUCIONALES

Las reflexiones sobre el marxismo del “pensador liberal” Miquel Porta Perales

Karl & his daughter Jenny Marx
Karl & his daughter Jenny Marx (Photo credit: Wikipedia)

La segunda juventud de Marx”. “El marxismo, desterrado tras el derrumbe soviético, revive en algunos círculos académicos y culturales” “En el 15-M los referentes van desde Hessel a Mafalda”. Son algunos titulares del artículo sobre la vuelta de Marx de Francesc Arroyo [FA] del pasado 27 de junio de 2013.

Recuerda aquí el periodista crítico de El País que el libro más vendido de la historia es la Biblia, y que “el segundo es el Manifiesto comunista, de Karl Marx, una obra que ha visto resurgir sus ventas en los últimos años”. Lo mismo sucede con Das Kapital [2] “otra obra del filósofo alemán que vende cientos de miles de ejemplares en todo el mundo en versiones que sorprenderían sobremanera a su autor”. Una de estas sorpresas-que-nos-da-la-vida: “En España, acaba de llegar a las librerías una edición de El Capital en versión manga (Herder), traducción de un volumen japonés del que se han vendido la friolera de 120.000 ejemplares”. Se trata, señala FA, de una adaptación libre: en ella ¡se ha inspirado el director chino de teatro He Nian para convertirlo en un musical! ¡Vivir para ver!

Reaparecen, además, obras centradas en analizar la figura del revolucionario de Tréveris: la biografía Karl Marx: A Nineteeth-Century Life, del profesor de la Universidad de Missouri Johathan Sperber, y a ambos lados del Atlántico “asistimos a representaciones de Marx en el Soho, del estadounidense Howard Zinn”.

En lo académico, recuerda FA, hay autores que llegaron al marxismo en los sesenta y setenta y siguen considerándolo una herramienta válida para interpretar la realidad señala FA. Entre ellos, Juan Ramón Capella, Carlos Martínez-Shaw y Jacques Rancière.

En los antípodas de lo anterior se sitúan autores como Miquel Porta Perales, el autor de La tentación liberal. ¿Qué posición mantiene este viejo conocido de la izquierda marxista-comunista sobre el que mucho (y bien) dijo ya en su momento Manuel Sacristán[3]? La posición siguiente: “el marxismo, como teoría de interpretación y transformación del mundo, entró en crisis hace décadas: el materialismo dialéctico es una entelequia; el materialismo histórico, una manera más de aproximarse a la historia; la lucha de clases, una pugna que busca más trabajo y mayor salario; el proletariado, un ente que desea integrarse en una prosperity capitalista hoy en crisis; la democracia real, una forma de despotismo; la sociedad sin clases, el paradigma de la sociedad cerrada”.

¿Hace décadas dice MPP? ¿Cuándo exactamente? ¿A qué enésima “crisis” hace referencia?

¿Una entelequia el materialismo dialéctico? ¿Qué tipo de entelequia? ¿Y qué será para MPP el materialismo dialéctico (expresión, por cierto, que ahora apenas nadie usa)?

El materialismo histórico es una manera más de aproximarse a la historia. ¿Y qué pasa?

La lucha de clases como una pugna por conseguir trabajo y mejores salarios. ¿Sólo eso es la lucha de clases? ¿Dónde ha leído esa definición el profesor MPP? ¿El tono de desprecio es pertinente?

¿El proletariado es un “ente que aspira a la integración” como la conseguida por don MPP hace tres o cuatro décadas? ¿De qué proletariado está hablando MPP?

¿Democracia real como forma de despotismo? ¿La democracia de Bolivia o Venezuela, por ejemplo, esos intentos de avance hacia la democracia real, son formas de despotismo?

¿La sociedad sin clases como paradigma de sociedad cerrada? ¿El lema popperiano, una vez más, en el puesto de mando? ¡Qué originalidad! ¿De qué sociedad cerrada hablan estos defensores del liberalismo político, políticamente inexistente, y del más que existente neoliberalismo antihumanista?

Porta Perales sostiene que el marxismo retorna “porque ofrece certeza antiliberal y confort radical: la certeza que permite confirmar ¡por fin! la verdad última del capitalismo explotador; el confort que se obtiene al proponer ¡por fin! una alternativa al sistema”. ¿Certeza antiliberal? ¿La última verdad? ¿De qué habla el señor PP? Confort -¡confort!- radical, señala este colaborador de la FAES interpretando un papel principal en la producción local de “Las mil y una caras del cinismo”.

Albert Recio, profesor de Economía de la Universidad Autónoma de Barcelona, es mucho más sensato y está mucho más informado. Para él “Marx no solo no ha caducado, es un gran clásico y está ganando vigencia y aceptación social debido a la crisis [Sus ideas valen especialmente para explicar] los conflictos de clase, la crítica al capitalismo y el empleo del ejército industrial de reserva.. Marx no vio la importancia de las estructuras nacionales, un asunto que llevó a la segunda generación de marxistas [Lenin y Rosa Luxemburg, sobre todo] a abrir el debate sobre el imperialismo. [tampoco pudo atisbar totalmente] la cuestión ecológica por su visión del progreso tecnológico ni la importancia real de las relaciones de género, pese a que Engels sí hizo algunas aproximaciones”.

Ningún pensamiento resuelve todo. Por supuesto tampoco el marxismo, que es, antes que nada, una tradición de pensamiento y acción de orientación socialista en serio.

¿Dónde el marxismo sigue en franco retroceso según Albert Recio? En la Academia “dominada por el pensamiento neoliberal, que ha emprendido una fuerte ofensiva contra las visiones críticas hacia el capitalismo”. Y desde muchos años. A eso se le llamaba la lucha de clases en el ámbito de la teoría.

Notas:

[1] http://sociedad.elpais.com/sociedad/2013/06/27/actualidad/1372360936_920706.html

[2] Traducido al castellano, entre otros autores, por Vicente Romano, Wenceslao Roces, Pedro Scaron y Manuel Sacristán.

[3] En 1995, diez años después del fallecimiento de Sacristán, la revista Litoral nos pidió a él y al que suscribe una aproximación, si duda contrapuesta, a la figura del autor de El orden y el tiempo. MPP exigió conocer mi aportación antes de escribir su texto.

Salvador López Arnal es miembro del Frente Cívico Somos Mayoría y del CEMS (Centre d’Estudis sobre els Movimients Socials de la Universitat Pompeu Fabra de Barcelona; director Jordi Mir Garcia)

Rebelión ha publicado este artículo con el permiso del autor mediante una licencia de Creative Commons, respetando su libertad para publicarlo en otras fuentes.

Snowden: asilo y crisis diplomática

Português do Brasil: Presidente da Bolívia, Ev...
Português do Brasil: Presidente da Bolívia, Evo Morales, durante cerimônia de assinatura de atos. Español: Presidente de Bolivia Evo Morales, diciembre de 2007. (Photo credit: Wikipedia)
Incluso antes de que la solicitud de asilo presentada por Edward Snowden al gobierno de Nicaragua fuera difundida ayer en varios medios de ese país centroamericano, su presidente, Daniel Ortega, había señalado ya que con todo gusto recibiría al ex contratista de la Agencia de Seguridad Nacional (NSA, por sus siglas en inglés) si las circunstancias lo permiten. Similares pronunciamientos han sido formulados en días recientes por los gobiernos de Bolivia, en voz de su presidente, Evo Morales, y de Venezuela, por medio de su canciller, Elías Jaua.

En contraste, legisladores demócratas y republicanos del Congreso estadunidense advirtieron ayer mismo que cualquier país que acepte dar asilo político a Snowden se pondría en contra de Estados Unidos.

Lo que en principio debiera ser un mero trámite de aplicación del derecho internacional –particularmente, de las convenciones de Viena y de Caracas– puede convertirse, a juzgar por el tono amenazante empleado en días recientes por algunos integrantes del Capitolio y por la Casa Blanca, en un nuevo episodio de tensiones diplomáticas entre Estados Unidos y los países mencionados, de por sí distanciados a consecuencia del giro soberanista experimentado por los segundos en los últimos años y el proverbial espíritu injerencista, tanto en lo político como en lo económico, de la superpotencia.

Tal perspectiva ocurriría con el telón de fondo de una política internacional de suyo enrarecida, luego del maltrato de que fue objeto Evo Morales por los gobiernos de Francia, España, Portugal e Italia, los cuales negaron el ingreso del avión presidencial boliviano a sus respectivos espacios aéreos ante el rumor de que transportaba a Edward Snowden, lo que ha configurado una crisis diplomática entre buena parte de los gobiernos latinoamericanos y el viejo continente.

Con el referente inmediato de lo que ocurre con Julian Assange, quien está refugiado desde hace más de un año en la embajada de Ecuador en Reino Unido a la espera de un salvoconducto para poder viajar al país andino, y así fuera sólo con el propósito de evitar un nuevo e innecesario ciclo de hostilidad entre Washington y los regímenes progresistas de América Latina, sería deseable que el gobierno estadunidense se abstuviera de obstaculizar la salida de Snowden de la capital rusa y su llegada al país en el que finalmente decida asilarse. Es igualmente deseable que la clase política de Washington modere la belicosidad mostrada en las últimas horas y entienda que el eventual otorgamiento de asilo político a Snowden por Managua, Caracas, La Paz o algún otro gobierno no constituye una acción hostil hacia Washington, sino una decisión soberana y un cumplimiento de los tratados internacionales aplicables que deben ser respetados.

Por último, es claro que en estas condiciones la suerte de Snowden, como ocurre con Assange, depende en buena medida del grado en que la opinión pública internacional sea capaz de valorar las aportaciones de ambos a la causa de la transparencia en el mundo y se manifieste, en consecuencia, por el cese de la criminalización y el hostigamiento en contra de ellos y en contra del soldado Bradley Manning. En lo inmediato, sería deseable que ello se traduzca en un respaldo internacional pleno –particularmente del conjunto de países latinoamericanos, incluido México– a la determinación de cualquier gobierno de la región de asilar a Snowden en su territorio.

Fuente: http://www.jornada.unam.mx/2013/07/08/edito